Многие стремятся узнать, какие события ожидают впереди – когда следующий кризис, что будет с ценами на нефть и недвижимость, какие профессии окажутся востребованы, а какие – нет.

На основе этих знаний может быть построена стратегия – способ действий по достижению долгосрочных целей в ситуациях, когда недостаточно ресурсов.

Сценирование – технология создания стратегий, предполагающая разработку нескольких сценариев будущего, каждый из которых реализуется при исполнении определенных условий.

Общее описание

Основоположником сценирования считается Герман Кан, основатель и директор Гудзоновского института, экономист, военный стратег и системный теоретик. Самая его известная работа, «Год 2000», впервые вышла в 1967 году, и была посвящена тенденциям развития общества на следующие 40 лет.

• Примерно в это же время Эрик Берн пишет «Игры, в которые играют люди», в которой немало внимания уделено сценариям личной жизни – конструктивным и не очень.

Сейчас технология применяется профессиональными прогнозистами корпораций Shell, Philips, РОСАТОМ и другими центрами стратегических разработок. Существует много вариаций сценирования, но любая из них включает 3 этапа:

1. прогнозирование – исследование того, что происходит сейчас и что будет дальше (определение пространства значимых событий и возможных выборов);
2. конструирование – моделирование того, какие конкретно действия (в проектной, программной или иной логике) нужно предпринять, чтобы оказаться в том или ином варианте будущего.
3. управление – выбор наиболее желаемого сценария, переключение на оптимальные резервные сценарии при срабатывании рисков.

Можно решать эти задачи по отдельности, но только их сочетание дает качественный эффект. Без хорошего прогноза конструирование иллюзорно, сам по себе прогноз – любопытен, но не практичен, а управление без четкой информации рискованно.

• Миф о Кассандре учит и тому, что только знания будущего, даже очень детального, не достаточно.

Прогнозирование
Сценирование можно сравнить с выращиванием дерева (сценариев), корни которого в прошлом, а ветви из настоящего тянутся в будущее. На языке этой метафоры задача прогнозирования – подготовить почву и получить первые ростки.

1. Рамки

Сценирование начинается с определения целей – какие проблемы хочется решить, на какие вопросы ответить и что считать критериями успешного результата.

• Одному хочется прояснить жизненные цели и приоритеты, другому подавай конкретные варианты выбора и адекватные оценки возможной прибыли, третьему – новые и перспективные товары и услуги, а кого-то интересует постройка подводных городов.

Исходя из критериев закладывается горизонт сценирования – какой временной отрезок нужно рассматривать. Эта рамка влияет и на выбор конкретных методик, и на точность результата. Чем она больше, тем менее точны количественные оценки – со временем вмешивается все больше факторов.

• Кроме того существует эффект наблюдателя, который меняет мир своим наблюдением.
• Забегая вперед: однако количественные показатели могут пригодиться для того, чтобы определить, в каком из возможных сценариев вы оказались.

2. Пространство будущего

Все варианты будущего можно воспринимать дискретно – как некоторое число вариантов, образовавшихся при значимых выборах.

Изображение с сайта http://www.sociosoft.ru

Такое описание наиболее удобно для управления – делая в его рамках выбор в ключевые моменты, всегда понятно, что получится в результате.

Но узнать, что будет действительно значимым выбором, а что нет – задача нетривиальная. Чтобы её решить, необходимо вначале воспринимать будущее целиком, как пространство, которое можно поделить на:

1. невозможное – то, что точно не случится в выбранном горизонте сценирования;
2. неизбежное – то, что обязательно произойдет, чтобы бы не делали;
3. возможное – то, что действительно можно изменить.

Изображение с сайта http://www.nanorf.ru

Это позволяет отделить реальные факты от идеологии и стереотипов, увидеть ограничения и возможности. Некоторые факты складываются в тренды – наиболее значимые направления изменений, которые могут существенно повлиять в будущем на область исследования. Тренды могут расти или угасать, быть усиливающими или разнонаправленными и бороться за одни и те же ресурсы.

• Одни тянут мир к глобализации и транскорпорациям, другие к борьбе за национальную идентичность и небольшие, но очень динамичные компании.

3. Сценарные развилки

Там, где встречаются конкурирующие тренды, возникают сценарные развилки. В самом простом виде это переломные моменты, когда выбор встает предельно жестко.

• Заключать договор или подождать, развивать энергетику или образование, упор на технологии или кадры.

Кроме таких явных развилок, существуют ещё и скрытые – те, которые сами по себе никогда не пришли бы на ум.

• Заключить договор чуть позже на других условиях, развивать образование в энергетике, упор на кадры, которые создают технологии.

При выборе количества развилок нужно исходить из способностей и потребностей управления, а также специфики задачи. Часто на первых порах достаточно использовать простейшую сценарную матрицу 2 : 2 (две развилки, на каждой из которых по два выбора).

Но всегда конструировать с таким числом вариантов неэффективно – есть риск скатиться к упрощениям и очевидным выборам. Поэтому желательно найти на порядок больше вариантов (3 : 3), чем нужно для управления (2 : 2) и выбрать из них самые решающие. Можно использовать и большее число сценариев (3 : 3 : 3, 4 : 4), но тогда возрастает трудоёмкость процесса.

• Искать развилки сложно только поначалу. Как и любой навык, способность видеть моменты перехода может стать неосознанной компетенцией.

4. «Дикие карты»

Среди возможных событий особенно интересны «дикие карты» или джокеры – невероятные события, которые могут мгновенно все изменить и привести к совершенно неправдоподобному сценарию.

• Самые яркие примеры: гибель Помпеи и рождение Будды, авария на Чернобыльской АЭС и теория относительности, крушение Титаника и персональные компьютеры.

Подобные события можно назвать непреодолимой силой природы и человеческого гения. Просчитать точно такие события невозможно, они практически не управляемы. Зато можно составить «план Б» - что делать, если вдруг они произошли.

• «Мы - работники КОМКОНа-2. Нам разрешается слыть невеждами, мистиками, суеверными дураками. Нам одно не разрешается: недооценить опасность. И если в нашем доме вдруг завоняло серой, мы просто обязаны предположить, что где-то рядом объявился черт с рогами, и принять соответствующие меры вплоть до организации производства святой воды в промышленных масштабах». А и Б. Стругацкие.

Типы джокеров:

• стихийные природные события;
• техногенные катастрофы;
• культурные и научные артефакты – работы, книги, фильмы и т.п., которые изменили и продолжают менять мир;
• неординарные деяния и поступки отдельных личностей – будь то великие преступления или создание новой религии.

 

Конструирование

Как не стремиться правильно очертить пространство будущего, как не стараться сделать хорошее сценарное дерево, на практике всегда найдутся факторы, ускользающие от сознания.

• А также недооценённые, переоценённые и неправильно оценённые.

Конструирование помогает снизить риски и на основе наблюдений за динамикой модели будущего выработать тактику – план конкретных действий по воплощению стратегических целей.

Конструирование будущего – инженерная деятельность и может сочетать различные практики и технологии. Но есть особенность – приходится работать не с материальными объектами, а «чистой мыслью» – представлениями о мире, которые обречены меняться.

Поэтому компьютеры и другие технические средства обычно играют вспомогательную роль, и на первый план выходят методики, которые максимально задействуют самую сложную и гибкую систему – человеческий разум.

Ниже вкратце описаны две наиболее эффективных из них – конечно же, по мнению автора.

• Всегда есть вероятность, что для новой задачи потребуется изменить старый или создать принципиально иной инструмент.

1. Знаниевые «машинки»

Если необходимые знания и идеи существуют, то их можно собрать у экспертов. Если нет – то создать с помощью «знаниевых машинок»: круглых столов, мозговых штурмов, ОДИ или запусков «Знаниевого реактора».

• Балансируя на грани между девизом «одна голова хорошо, а две лучше» и данностью, что эффективность во многом зависит от качества людей, включённых в процесс.

Такие «машинки» особенно полезны при поиске новых образов и сценариев – когда существующие не устраивают или не ясны. Но их можно использовать и для конструирования – моделируя будущее в головах обсуждающих его людей.

Конкретная схема процесса зависит от используемого инструмента. Например, для «Знаниевого реактора» задача выбора оптимальной стратегии развития фирмы разбивается на 3 подзадачи:

1. метафора нового состояния фирмы;
2. действия по воплощению каждого из альтернативных сценариев;
3. интегральная программа, учитывающего риски и сочетающая возможные преимущества.

У «знаниевых генераторов» есть важное ограничение. Все они зависят от способности людей общаться – слышать друг друга, конструктивно воспринимать критику и понимать, как и почему предлагается то или иное решение.

• При недостаточной подготовке поиск решения рискует вылиться в выяснение отношений и отнимающие силы и время споры.

«Генераторы» могут использоваться и для «обогащения» – при решении важных практических задач за минимальное время человеческий капитал имеет тенденцию увеличиваться.

• «Делаем гениев из материала заказчика» – означает помочь людям раскрыть их творческий потенциал, который в обычных условиях не востребован.

2. Имитационное моделирование

Используя только логику и мышление, можно получить рациональный и взвешенный со всех сторон проект, но на деле столкнуться с трудностями совершенно непредвиденного характера.

• В результате «Купол тысячелетия» в Лондоне не привлекает туристов, а амбициозный проект трёхсот насыпных островов в Дубае «The World» переживает крах.

Имитационное моделирование и не пытается все рассчитать, его методика больше похожа на актерское мастерство вживания в образ и много внимания уделяет глубинным процессам, протекающим в системе.

• Можно много и аргументированно говорить о полезности нового продукта, но иногда достаточно поставить себя на место среднего российского потребителя и попытаться понять – нужен он ему на самом деле или нет. Чтобы при этом не обмануть самого себя, крайне рекомендуется популярный телесериал «Теория Лжи».

В таком моделировании поэтапно имитируются все предполагаемые события для того, чтобы определить:

• позиции ключевых игроков – исполнителей, заказчиков и конкурентов;
• противоречия – внешние (между игроками и сценариями) и внутренние (в изучаемой организации или проекте);
• правдоподобность предпосылок, сделанных при прогнозировании – за счет наблюдений экспертов и обратной связи участников.

Виды имитационного моделирования:

• классические сюжетно-ролевые игры – требуют большой подготовки и включают в себя формальное прописывание истории моделируемой области, сюжета и ролей;
• системные расстановки на основе метода Берта Хэллингера – сочетание диагностики, исследования и поиска решений различных задач, возникающих в социальных системах.

Чем сложнее ситуация, тем дольше и масштабнее может быть моделирование – при наличии ресурсов можно задействовать сотни, и даже тысячи людей. Однако в большинстве ситуаций группы по 8-15 человек более чем достаточно.

 

Управление

Результат сценарного моделирования – «саженец», жизнеспособное сценарное дерево. Чтобы оно «прижилось», в схему управления организацией должны быть встроены управленческие практики:

• «распаковка» сценария – в директивы (управленческие решения), проекты и программы, которые поддерживают тот или иной сценарий;
• «перемещение» по сценариям – настоящее движется в будущее, под влиянием новых, неизвестных ранее событий и сделанных выборов будут меняться вероятности сценариев, некоторые могут исчезнуть.
• управление изменениями – рано или поздно появится необходимость в новых сценариях и ключевых выборах.

Также вся полученная информация упаковывается так, чтобы система была а) управляемой и б) двигалась в нужную сторону.

Для этого создается операционная модель сценариев, связанная с конкретными действиями:

• инерционный – наиболее вероятный сценарий, если ничего не менять;
• запаздывающий – сценарий запоздавших изменений;
• базовый – оптимальный и наиболее осуществимый;
• опережающий – оптимальный, но менее осуществимый, потому что требует изменений кардинально и очень быстро.
• резервные – если что-то пойдет не так.

Вероятность желаемого сценария можно усилить, прописав его в литературной или иной художественной форме.

• Будущее формируется в том числе и в головах людей, действующих и принимающих решения.

Дополнительная информация
Сценирование – инструмент тонкий, поэтому автор рекомендует приведенные ниже материалы, тех у кого он учился и чьи работы внимательно изучал.

1. Н. Ю. Ютанов, Рабочая группа по форсайту Российского научного центра «Курчатовский институт» «Сценарии технического развития России».
2. Сергей и Елена Переслегины «Методология сценирования».
3. А. Желтов «Прогнозирование в сфере недвижимости».
4. С. Смирнова «Человек после человека. Антропологический форсайт».
5. А. Р. Горбунов «Сценирование и прогнозирование в конкурентной борьбе».
6. Сборник статей Э. Берна «За пределами игр и сценариев».
7. С. Б. Переслегин «Новые карты будущего».

 

Евгений Воротников