Социальные двигатели
Дата: 08.12.2009
Социальные двигатели (альтернативное название – «знаниевые машинки») – формы коллективной деятельности, в которых для выполнения полезной работы используется энергия, высвобожденная в результате изменений человеческого сознания.
Термин был введен в 2003 году Сергеем Переслегиным и Николаем Ютановым в письмах Римскому Клубу. Но, конечно, подобные конструкции появились значительно раньше – возможно, сразу при возникновении «человека разумного».
Ведь состояние сознания человека изменяется постоянно. У многих утром оно одно – (мысли перепутаны после сна), днем – другое (концентрация на работе), вечером – третье (эх, пора бы и отдохнуть). В результате одних переключений сознания человек получает дополнительные силы, в результате других – отдает.
Кстати, зарядка – один из самых известных способов не просто быстро включить организм в рабочий ритм, но и получить дополнительную энергию.
Но даже этот простой механизм работает не идеально – да и «включить» его в одиночку удается не всем и не всегда. Более сложные действия позволяют добиваться более интересных результатов. Например, предсказания дельфийского оракула:
Вопрос: Как спастись после поражения в битве?
Ответ: Когда коза будет пить близ Неды, Аполлон перестанет защищать Массону, ибо гибель приблизится.
Вопрос: Как достичь благосостояния народа?
Ответ: Любовь к деньгам разрушит Спарту.
Вопрос: Как далеко демократия может зайти в государственных реформах?
Ответ: Сядь в середине корабля, направляющегося прямо. У тебя много помощников в Афинах.
Такие предсказания предельно метафоричны и трудно доступны для обычного человека и перевода на язык действий. Более того, все ответы нечеткие и их фактически невозможно оспорить. Но в течение почти тысячи лет – с 700 г. д.н.э до III века н.э оракул прославлял Дельфы на весь эллинский мир. И до самого заката древнегреческой цивилизации без него не обходилось практически ни одного важного государственного решения. Все это говорит о том, что оракул был не просто артефактом, а плодом технологии – социальным двигателем, в буквальном смысле слова приводящим в движение целый народ.
Сейчас другие времена и для управления людьми используется множество различных оргтехнологий – политтехнологии, корпоративное управление, маркетинг и т.д. Изменились и методики обучения – с помощью групповой динамики и других теорий социальной психологии разработаны тренинги, в которых могут одновременно участвовать сотни и даже тысячи человек.
Но единой теории управления человеческим сознанием на данный момент не существует, везде используются свои «строительные блоки».
«Знаниевый реактор» – социальный двигатель для разработки концепций проектов и решения сложных управленческих и технических задач, нерешаемых другими способами.
Эта «знаниевая машинка» построена на основе 2-х моделей, базового набора ценностей и комплекта рабочих принципов.
Модели образуют теоретический фундамент, на котором строится всё остальное
Ценности определяют то, чем люди руководствую при принятии решений:
- «быть человеком» – личности и их взаимодействие важнее, чем процессы и инструменты;
- гибкость – умение реагировать на изменение важнее, чем следование плану;
- эффективность – решение задачи важнее, чем отчеты по проделанной работе.
Принципы говорят, что именно и как делать:
- рефлексия – осознавать каждый момент времени, что именно делаешь, для чего и на чем основывается выбор;
- «брахманство» – каждый с самого начала начинает делать свой вклад в работу, согласовывая свои цели с целями;
- многоплановость – для получения принципиального нового ответа необходимо переключать различные фильтры восприятия (протоколы коммуникации и типы мышления);
- ограниченная обратная связь – необходимо постоянно получать обратную связь, но не в каждый момент времени и не от всех.
На текущий момент существует несколько схем ЗР – в зависимости от нюансов задачи. Наиболее часто используется «ромашка»:
Ценности одинаковы для любой их схем, а вот комплект рабочих принципов может меняться – как меняется и сама схема работы в зависимости от поставленной задачи.
Перед тем, как перейти к подробному разбору схемы, предлагаю вспомнить анекдот про елочные игрушки. Которые почти как настоящие, но не радуют. Дело в том, что можно сделать все как описано, но не получить желаемого результата. В любой технологии есть то, что передается только при личном контакте.
Как же именно это работает?
Начнем с того, 
что любой человек имеет свои цели, задачи и мотивацию – и это необходимо учитывать и использовать для достижения единого результата. Т.е. людей нужно «включить» - замотивировать на осознанную деятельность.
Есть два полюса управления любым процессом – абсолютная свобода и полный контроль.
Абсолютная свобода грозит неразберихой и потерей конечной целевой рамки. И что даже важнее – высокими требованиями к участникам.
- Пример из классики – «Лебедь, рак, и щука».
Но стремление к полному контролю подразумевает армейскую дисциплину и ведет к подавлению творческой активности, что может снизить КПД социального двигателя до нуля.
- «Орлы стаями не летают».
Продуктивное общение без всяких ограничений реально при небольшом числе человек (2-5) и высоком уровне самодисциплины, но уже для группы в 10-12 человек обязательно требуется модератор.
- Опытный ведущий может работать с группой до 20-30 человек, но оптимальный размер – 5-12. Если меньше – то критическая масса несуразных идей не будет достигнута и «двигатель» не запустится. Если больше – сложно удерживать всю группу в фокусе внимания. Именно поэтому в ЗР используется ролевая структура, отличающаяся от модели обычных тренинговых групп.
Роли:
- Ведущий – общее управление коммуникацией и мышлением. В процессе должен уметь не только переключаться сам между различными состояниями сознания, но и помогать переключаться другим.
- Сборщик – отвечает за результат, «на лету» собирает и анализирует информацию для последующей обработки. Одна из внешне незаметных, но очень важных функций – умение «слышать между слов» – улавливать то, что другие не сказали, но имели в виду. Основное требование – свобода от стереотипов, широкий кругозор и умение воспринимать информацию одновременно с разных позиций.
- Безопасник – отвечает за пространство и процессы коммуникации. Аккуратно следит, чтобы люди оставались в рабочем состоянии - то "разгоняет" креативными вбросами, то притормаживает – чтобы не «перегрелись». И безопасник, и сборщик помогают ведущему - давая своевременную обратную связь. Если в процессе участвует порядка 12 человек – безопасник работает один, при большем числе людей у него могут быть помощники.
- Свэл – смысловыделяющий элемент. Основная задача – генерировать как можно идей, образов и метафор на заданную тему.
- Трансформатор – подходит к решению задачи с логической точки зрения и раскрывает предложенные свэлом образы, трансформирую метафоры в проекты и конкретные решения. В идеале должен уметь легко переключаться между любыми типами мышления – обыденное, научное (монолектика), диалектика и триалектика.
Но просто распределения ролей недостаточно, необходимо за каждым из них закрепить определенный участок в пространстве:
- свэлы и трансформаторы – закреплены в «лепестках» в кругах генерации и развития, и меняют свое положение только по команде ведущего;
- безопасник, сборщик и ведущий перемещаются в круге управления;
Наряду с принципами «мозгового штурма» (необычность, конструктив, многообразие) введены и уточнены дополнительные правила.
Самое главное – поддерживать температуру генерации на достаточном, но не слишком высоком уровне. Важно следить чтобы в процессе интенсивной творческой деятельности они не «перегорали». Поэтому вначале участников нужно «зажечь», а потом периодически «охлаждать»:
- перерывами (см. ниже) – размять ноги, перекусить, подышать;
- заменами – рекомендуется иметь «скамейку запасных», которые также будут следить за работой из удобной позиции внешних наблюдателей;
- периодической сменой ролей – в любой группе автоматически стает лидером, кто-то источником идей, а кто-то – критиком (cамо по себе это не плохо, но ведет к появлению стереотипов коммуникации и мышления).
Поскольку по-настоящему большую задачу решить за один раз сложно, она разбивается на части и решается в рамках нескольких тактов – основных единиц рабочего времени ЗР. Наиболее часто используются двухтактная и трехтактная схемы.
Двухтактная схема:
- Анализ – переформулировать проблему и найти противоречия.
- Синтез – создать метафоры решения и найти оптимальный вариант.
Трехтактная схема
- Анализ.
- Генерация – создать метафору решения и найти варианты решения в различных логиках.
- Синтез – интегрировать лучшее из всех вариантов в цельное решение.
- «Серебряной пули не существует».
Чтобы все могли максимально задействовать свои ресурсы – участники делятся на мини-группы по 2-5 человек. Работа и коммуникации внутри фаз происходит только внутри группы – разные группы напрямую между собой не общаются. Между фазами состав групп может меняться.
Есть 2 основных режима работы групп:
- в рамках определенной логики – cвэлы в общей группе работают с метафорами (интуитивно), трансформаторы решают задачу;
- в произвольной логике – один свел работает с несколькими трансформаторам.
При таком многообразии групп, заданий и смен ролей возникает огромное количество нетривиальных решений и идей. Но этого недостаточно – необходимо собрать все кусочки вместе и «упаковать» в решение.
Такая сборка информации пока не технологизирована и на текущий момент является скорее искусством. Поэтому пока просто перечислим все источники информации:
- случайные фразы – при работе внутри фазы;
- промежуточные доклады между фазами – в виде тезисов или метафор;
- основные доклады групп – по завершению тактов в виде рассказов, рисунков или любой другой доступной для понимания форме;
- обобщающий доклад сборщика – по завершению всех тактов;
- обратная связь участников – по завершению всего процесса, в свободной форме.
Окончание следует...